2008年，由于全球金融危機影響，不少珠寶企業受到沖擊。但在深圳，記者欣喜地看到，許多企業自覺地把金融危機當作整合與變革的重要契機。緣與美珠寶公司營銷副總經理黃兆勇甚至形象地將這次危機比作企業必須跨越的成年禮。他表示，緣與美在金融危機中“變革”，多少反映了深圳珠寶加工制造業在經濟衰退面前，渴望轉換角色、產業升級提高的內心愿望。

由“橄欖型”向“亞鈴型”轉化

黃兆勇說，緣與美變革始于2007年中期。近期在業內流傳的關于裁員的消息，則是變革釋放的信號。不過，黃兆勇并不同意裁員的說法。他對記者表示，公司只是根據市場環境變化進行的一次人力資源合理調配，是公司一項重大戰略舉措，而且早在危機顯現之前，公司就已經整合完畢，并非坊間所謂的應對危機的消極做法。

作為加工型企業，緣與美早在2007年中期就已經從海外顧客那里嗅到了冬天的第一股寒氣——全球經濟開始出現下滑的趨勢。此時，公司的高層已開始意識到，作為一個企業，生產的產品如果不能緊貼市場，最終難免要被市場拋棄。黃兆勇表示：“緣與美走到今天已經12個年頭了。12年里，緣與美創下了同行有目共矚的喜人業績，在鑲嵌加工方面一直遙遙領先，但作為一個珠寶企業，它也有自身的不足，在危機來臨前更需未雨綢繆。”

于是，在分析了內外各種因素之后，緣與美決定強化以客戶需求為導向的企業經營理念，將工作重點放在提升企業內部管理和員工的工作效率上，在定位上重新做了調整。黃兆勇說：“緣與美以鑲嵌加工著名，未來兩到三年還將以鑲嵌加工為主，但核心競爭力應該是產品設計、研發與市場整合營銷!”與此相應的，正如他所描述的，緣與美公司正逐步從家族企業向以市場需求為導向的現代化企業蛻變，企業形態也由以生產為主的“橄欖型”向以設計、研發和市場為中心的“亞鈴型”轉化，即通過管理提升控制生產成本，將資金重點投入到設計研發與市場上。

生產以市場為導向

“亞鈴型”形態的確立，意味著緣與美在生產上更趨理性化。它以市場為前哨，以研發設計為后盾，使生產出來的產品更加貼近市場、貼近消費者。“效率”、“市場化”是緣與美此番變革的關鍵詞。“效率”，使此前龐大的生產車間迅速瘦身，即定崗、定責，提高生產效率；在管理層上也做了明確的分工，加強了決策和管理的科學性；“市場化”則加強信息的采集和分析，使研發設計與市場緊密結合。

現在，緣與美上下對效率的要求更加緊迫。公司不管召開什么樣的會議，最后都會有一個結論出來。“問題出來了，我們就要想辦法解決。問題出在哪里，為什么會出現這樣的問題，我們哪里做得不夠，怎么改進等等。”在黃兆勇看來，開會的目的是為了解決問題，而不是有一起嗑瓜子聊天那樣簡單的事兒。此外，各部門匯報工作時，諸如“可能”、“基本上”等含糊不清的詞，是堅決杜絕使用的。他要求各部門拿出實實在在的東西來，以數據說事，并最終以決議的形式貫徹執行。

類似的要求，在新成立的部門如市場部更是如此。市場部是指戰中心，它負責銷售前線的管理和信息采集，為決策部門提供重要依據。因此，對于這樣一個部門，再沒有比“準確”更重要的東西了。此外，銷售部門也分擔了市場信息采集這一重要任務。

事實上，上述所有這些工作，歸根到底都是為設計研發部門服務的。“只有通過各種有效的信息渠道，掌握住市場的宏觀需求，你才能夠生產出適銷對路的產品，消費者才會買你的賬，我們的生產才有意義。”黃兆勇說。除了根據各部門反饋過來的信息開發產品，黃總還要求設計師也要走出工作室，貼近市場，廣泛與客戶交流，進行有針對性的開發。此外，緣與美還創造條件，鼓勵和支持設計師參加國內外各種設計比賽，舉辦設計師沙龍，提升設計師水平。

緣與美這種以市場為導向的改革，最終被證明是頗有實效的。從2008年年初人員調整結束到年底，企業生產效率同比2007年大幅度提高，企業生產管理完成了由粗放式向精細化、流程化管理的蛻變。

淡出一枝獨秀

在2008年9月深圳珠寶展上，緣與美公司高調推出首個零售品牌——U&ME，已引起業界的關注。俗話說“隔行如隔山”。緣與美，作為一個珠寶生產加工企業，要擴展以前并不熟悉的零售市場，其本身的利弊，黃兆勇也不是沒有考量過。但黃兆勇表示，“加工企業拓展零售，其優勢在于產品；但它也有劣勢，就是市場靈敏度不高。”事實上，綜觀緣與美公司的改革，其最終的落腳點還在于解決市場靈敏度不高的劣勢上。

黃兆勇認為，緣與美拓展零售市場，目前還不是最佳時期。不過，記者了解到，零售目前已躋身該公司四大中心業務之一，訂單一枝獨秀的局面在此次危機中逐漸淡出。雖然緣與美目前只是為下一步零售市場打基礎，但是這個目標看來確實是不遠了。緣與美推出的“U&ME”零售品牌，不難看出其進軍國內外珠寶零售市場的堅定信心。